中國化妝品代理商的割肉式革新丨代理之殤③
文丨化妝品報記者 李碩
“很多公司做經銷，通過貨和錢綁定客戶，這個做法太傳統，我們可以良性地控制庫存周轉率，在專業上有自信。” 過去幾年，國內知名的美妝代運營商——壹網壹創在推廣服務模式的過程中，曾多次說服想要向其壓貨的品牌方。
如今，服務模式作為部分行業人眼中更先進的合作綁定方式，已從電商蔓延到了線下渠道，轉型壓力下，自然堂、美膚寶等本土美妝品牌主動對自己的經銷體系“動刀”，而南京開元、河南水之韻等區域型代理商則著手調整組織架構，嘗試建立不容易被復制的服務模式。
伽藍集團董事長鄭春穎
“代理商一定要轉成服務商才有出路。”在伽藍集團董事長鄭春穎看來，這幾年代理商生意難做，是商業模式的問題，是生產關系沒有跟上生產力的快速發展。例如，相對之前代理商提供的物流、墊資功能，現在已有了更專業、更高效的第三方物流商。
從財務角度看，傳統的經銷模式中，貨品歸屬權在下游，代理商需要墊資，這種模式導致品牌方在把貨賣給代理商后一個交易循環就會結束，雙方關系相對割裂。而服務模式中，貨的歸屬權在品牌，代理商會根據服務效果向品牌方收取服務費用，盈利模式為收取的服務費與公司運營成本之間的差額。
例如，部分國內美妝代運營商盈利收入的結款時點為每個月末，屆時，代運營商會同品牌方核對當月的線上成交總額和應收取的服務費，根據對賬記錄來確認收入。因此，品牌方和中間人是否通過貨和錢綁定在一起，是經銷模式與服務模式的本質區別。而實際上，傳統代理商向服務商的轉型所涉及的改變遠不止如此。
拋掉庫存的包袱
“2021年1月，自然堂對比2020年同期增長54%；對比2019年同期增長15%。”前不久，伽藍集團公布了品牌最新業績，這對正大刀闊斧進行“一盤貨”轉型的自然堂而言，意味著階段性的成功。去年10月，鄭春穎發布了震動行業的“一盤貨”戰略，宣布自然堂的產品將不再進入代理商倉庫，轉而進入自然堂在全國的14個分倉，分倉由自然堂委托順豐代為管理和配送。立足于順豐的物流優勢，自然堂全國分倉的平均配送時效較之前提升了近50%。
早在自然堂之前，2020年1月，環亞集團上線了升級后的喵吧供應鏈平臺，借助全新的數字化營銷和供應鏈協同模式，打破了CS渠道傳統的經銷模式，近萬家終端門店可在線上平臺“一鍵訂貨”，并實現貨物包郵到店，及品牌銷售數據及時在線反饋。截至去年年底，環亞全國50家經銷商轉變為服務商，專心為終端提供培訓和活動服務支持。
不僅是環亞和自然堂等頭部品牌，去年疫情期間，在全國17萬家化妝品店無法正常營業之際，許多品牌都推出了大膽的新零售模式，將“廠家-代理商-經銷商-消費者”的貨品轉移模式變為“廠家-消費者”模式，層層壓貨的做法被摒棄。“公司一年在物流方面費用差不多是120萬元左右，如果改變之前的模式，僅物流費用，至少可以減少60%以上，更別說滯銷和臨期報廢品的費用”。新疆代理商江洪告訴記者，品牌方如果能把配送交給第三方物流，保證好各方面的利益，可以減少很多積壓和滯銷，降低資金占用，提高資金周轉率。
過去幾年，在擴大CS渠道市場占有率的競賽中，部分企業制定了虛高的回款任務，為了完成任務、吃政策、獲返點，部分代理商選擇以接近進貨價的價格向終端放貨，造成了終端產品過剩、竄貨、亂價，加劇了產品體系價格的混亂。而“解決終端亂貨問題，穩定產品價格體系”正是伽藍和環亞等企業推出新模式的主要原因。
已試水自然堂“一盤貨”的陜西代理商葛鳳臣表示，“一盤貨”意味著原先建立的物流體系將被打散，但在一盤貨下，整個交易流程更加規范、高效，市場會更加良性，品牌嚴格控價必然也有利于保障代理商和終端的利潤空間。
不止是少賺些錢的問題
“轉型為服務商無非是錢賺得少了。”這是許多代理商的第一反應。在過去的賣方市場，代理商墊資也是一種能力，這意味著其可以在多大程度上幫品牌方迅速鋪貨，擴展產品市場滲透率。
現階段，面對順豐等更專業、體量更大的第三方物流的趕超，部分代理商墊資和物流業務盈利能力相對減弱，同時，隨著環亞等企業自上而下地革新經銷模式，代理商開始釋放出資金和資源，把運營重心從倉儲物流向服務商轉移。據某環亞系代理商透露，轉型服務商后，其服務費比例在20%左右，相對以前“吃貨品差價”的階段，盈利水平有所降低，但由于代理商不用承擔倉儲、物流以及貨品積壓費用，流動資金減少的同時，經營風險也大大降低。
“貨從廠家直發，我們只幫助終端做好服務就可以了，相較于以往的角色，服務商沒有庫存壓力，能夠專心做好服務。” 環亞系代理商河南水之韻商貿有限公司總經理常道選表示，新模式落地之初，店家對網上訂貨的新方式不適應，業務員對三千元包郵的小訂單也不適應，但疫情后，無論代理商還是店家都看到“壓貨吃政策”路徑的失效，環亞的“小訂單”政策反而讓門店經營更加良性，代理商的服務定位更加專一，品牌對市場掌控力也更強。
南京開元化妝品有限公司董事長楊國平認為，在目前的市場環境下，美妝代理商面臨三大痛點，分別為價格亂象、服務成本提升、對從業者的技能需求更高，而在未來，線下代理商很可能成為真正的品牌運營商。
據其介紹，開元正圍繞品牌運營商定位轉型。為了實現服務專業化和精細化，過去開元公司分為專業線、日化線和洗護三大部門來運作市場，疫情之后，公司從消費端需求出發，重組團隊，增設修復部門、問題性皮膚的處理部門、養生部門、抗衰部門，并進一步在這些部門下進行細分，盡可能讓專業更專業。
此外，在龐大的中國市場，區域的差異性無法讓品牌方面面俱到，如何從區域消費者、零售商需求出發，針對性地維護客情、開拓網點、執行終端行銷方案等，均是代理商無法被替代的價值。可以說，在價格透明、物流便利，貨源供大于求的背景下，代理商只有真正站在零售商及消費者的角度上，實現服務的專業化和精細化，才能走得長遠。
重新定義代理商：用互聯網的方式再做一遍
從經濟學角度，只有通過一次至多次買賣，商品的使用價值才能進入消費領域。如今，互聯網讓人們獲取信息更容易，銷售渠道走向扁平化，但這不等于互聯網可以消滅中間人。
相對更早的“分公司模式”，專業中間人的交易撮合效率更高，能更好地解放生產力，用盡可能低的成本，將商品傳遞到客戶手中。近20年間，在合理的利益分配下，代理商群體推動了中國專營店渠道的蓬勃發展，歐詩漫、環亞等企業轉為代理制后實現了明顯的業績增長。
然而，從產品為王，到渠道為王，再到消費者為王，對比十幾年以前的零售市場，所有業態、系統的渠道優勢已經顯著下降，代理商和經銷商也面臨著變革。如何提供高附加值的服務，讓商品在流通環節創造出更高的價值，如何依托大數據使決策更加精準有效，并為渠道兩端輸送更高的附加價值……代理商們到了重新思考自身價值的時候。
“對環亞來講，客戶是需要服務的，經銷商角色永遠不會缺失。” 環亞集團總裁吳知情曾對《化妝品報》表示，喵吧供應鏈平臺不僅能解決經銷商的經營壓力，全身心服務客戶，還解決了終端的“亂貨”等問題。
“在互聯網的大背景之下，作為渠道的兩頭，品牌方是內容輸出和運營的中心，而到門店需要有人去落地、執行、培訓；另一頭互聯網化的美妝店，需要有人為他們提供互聯網化的運營方法服務和系統的營銷方法服務。”這是鄭春穎對未來代理商角色的定義。在他看來，對線下渠道來說，互聯網化是個機會，但互聯網化不是電商化，而是利用互聯網技術來觸達用戶，來裂變、拉新、復購、服務消費者。
“信息化時代，后臺實力強、愿意試錯的大品牌可能會選擇跟進類似于環亞的新渠道模式，因為這能大大提升品牌對市場和渠道的掌控力，知道貨到了誰手中。”在常道選看來，當貨品所有權從代理商轉移到品牌方之后，代理商的工作重心從動銷策劃轉向動銷落地，而廠家動銷策劃變為全國一盤棋，更加規范、細致，并會對代理商固定區域團隊人數、專業度做出要求，這對品牌乃至整個行業提升專業化程度都有益處。黑龍江某代理商也認同常道選的觀點，其認為，代理商的角色應當隨著時代的變化而改變，代理商未來的出路一是向專業化、差異化轉變，另外就是成為專業服務商。
當下，化妝品渠道結構和經銷模式正經歷變革，渠道上游的品牌商和下游的零售商都在探索并構建數據驅動的銷售鏈條，而作為配合者角色出現的代理商群體們則仿佛集體失聲了。雞蛋從外打破是食物，從內打破是生命。不管是數據化運營、向服務商轉型還是創新經銷體系，中國化妝品市場無疑正呼喚主動變革的代理商。