CS渠道流通倍率體系崩塌，品牌、代理商、專營店能否共贏丨倍率戰(zhàn)爭②
“在當(dāng)前專營店渠道，品牌商以3.5折供貨給代理商、5折供貨給門店的產(chǎn)品價(jià)格流通倍率體系幾乎不存在了，所有的折扣都越來越低。”近三年來，《化妝品報(bào)》記者走訪全國十余個(gè)省份市場發(fā)現(xiàn)，從2015年行業(yè)人士不約而同地大喊零售寒冬來臨之后，在價(jià)格戰(zhàn)的沖擊之下，曾經(jīng)推動(dòng)專營店渠道蓬勃發(fā)展的傳統(tǒng)流通倍率體系幾乎名存實(shí)亡。
這四年間，被線上低價(jià)、渠道分流壓得喘不過氣的專營店靠不斷打折留住消費(fèi)者，代理商為了保持與專營店合作也放低身段不斷讓利。而品牌方也不得不紛紛下調(diào)供貨折扣。
且更為悲觀的是，原有的3.5折品牌出貨給代理商、5折出貨給終端店的流通倍率體系的崩塌，也并未為品牌方、代理商、零售商挽回不斷下滑的業(yè)績，反而陷入更大的囹圄。
歷經(jīng)四年的渠道變革，幾近崩塌的原有流通倍率體系是否在CS渠道面臨重構(gòu)？品牌、代理商、專營店三方未來如何在新的流通倍率體系之下實(shí)現(xiàn)共贏？
“3.5折-5折”傳統(tǒng)流通倍率體系名存實(shí)亡
2003年，由伽藍(lán)集團(tuán)董事長鄭春穎帶領(lǐng)自然堂品牌進(jìn)入處于草根時(shí)期的CS渠道，并率先在這一渠道建立起3.5折供貨給代理商、5折供貨給終端店的流通倍率體系。不可否認(rèn)的是，這一倍率體系因其時(shí)代合理性，幫助了專營店渠道，乃至中國化妝品產(chǎn)業(yè)迎來了巨大繁榮。
“我記得十幾年前，化妝品在人們的認(rèn)知中是不打折的，最多買贈(zèng)小樣。”在深圳伊貝詩化妝品有限公司董事總經(jīng)理陽猛看來，從早期來看，傳統(tǒng)流通倍率體系分配合理的根本原因在于，保證了產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)每一環(huán)的正常利潤，代理商能夠通過這個(gè)流通倍率體系實(shí)現(xiàn)30%毛利，專營店實(shí)現(xiàn)50%毛利，他們核算人員、房租等各項(xiàng)成本開支，都能實(shí)現(xiàn)8%-10%的凈利，而品牌方也能夠積累到足夠的資金去投入品牌建設(shè)。
另外，環(huán)亞集團(tuán)營銷副總裁程英奇認(rèn)為，信息的閉塞，也是傳統(tǒng)倍率體系能夠長時(shí)間存在的時(shí)代大背景。
但隨著電商、微商、社交電商高速崛起，此前專耕CS渠道的品牌開始向更多新興渠道投入。渠道的多元化，商業(yè)關(guān)系的扁平化，讓3.5折供貨給代理商、5折供貨給終端店的流通倍率體系逐漸失去平衡。
程英奇談到，首先，從2009年開始的天貓“雙十一”五折促銷，開啟了電商大幅打折的時(shí)代，逼著線下門店不得不通過打折留住消費(fèi)者。“以前線下門店做活動(dòng)到8.8折至9折，就可以吸引消費(fèi)者眼球，但從近幾年開始，只有醒目的5折、6折才能夠刺激消費(fèi)者。”
其次，從2015年品牌紛紛開啟百強(qiáng)直供合作模式，跳過代理商，直接與專營店達(dá)成合作，讓專營店享受到4折、甚至更低的供貨折扣，遠(yuǎn)低于此前的5折。“更重要的是，由于價(jià)格戰(zhàn)，不少專營店開始放棄名品和國內(nèi)一線品牌，將合作資源向低供貨折扣的品牌傾斜，這也導(dǎo)致了市面上出現(xiàn)較多的低成本投機(jī)性品牌，以低折扣供貨給門店，打破原有的倍率體系。”
從化妝品店來看，面對同質(zhì)化與線上低至5折的競爭壓力，許多門店為了留住顧客，開始以五折銷售主流國產(chǎn)品牌，要想實(shí)現(xiàn)不虧本，就不得不向品牌與代理商“討價(jià)還價(jià)”壓低折扣。
對代理商而言，遇到強(qiáng)勢的專營店也沒轍。據(jù)記者了解，甚至有許多代理商直接以3.5折將產(chǎn)品供給專營店，若原有品牌給到代理商折扣不變的情況下，代理商不得不依靠完成品牌回款任務(wù)后的返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)來支撐運(yùn)營。
而即使對代理商、專營店施壓也無力挽回銷售業(yè)績的品牌方，也不得不退讓，通過買贈(zèng)、返點(diǎn)的方式變相下調(diào)供貨折扣。
品牌方的Plan B
“我認(rèn)為當(dāng)前倍率體系的失衡，只是一個(gè)震蕩，廠家會(huì)根據(jù)市場變化重新制定相應(yīng)的價(jià)格規(guī)則。”陽猛以伊貝詩舉例，當(dāng)下伊貝詩為終端定制的促銷方案中，所涉及的促銷費(fèi)用均由品牌方承擔(dān)，專營店依然享有50%毛利，代理商也有30%毛利。例如終端執(zhí)行買150送100的活動(dòng)，其中150元的正價(jià)商品按照原有的品牌3.5折供貨給代理商、5折供貨給專營店，而贈(zèng)送的100元產(chǎn)品則由品牌方承擔(dān)。第二種方式則是，例如某件產(chǎn)品的終端促銷是正價(jià)打8折，那么品牌方則按照正價(jià)8折的5折供貨給專營店，3.5折供貨給代理商，以保證零售商與代理商的毛利水平不變。
不僅僅是伊貝詩，江蘇的一位專營店店主告訴記者，包括自然堂、珀萊雅、佰草集在內(nèi)的一線品牌的供貨折扣都在松動(dòng)，按照返利方案，綜合下來給門店的供貨折扣已經(jīng)低至3.8折。“100萬元回款以內(nèi)，給10%返利，超出100萬元回款部分，給30%返利，且這個(gè)返利一半由廠家承擔(dān)，這是此前沒有過的折扣力度。”他告訴記者，就連佰草集也將供貨折扣從最初的5.5折降至5折，隨后又采取買精華送眼霜的方式變相將折扣降至4折，甚至一些明星單品采取買二送一的策略，供貨折扣低至2.6折。
可以看到的是，雖然部分一線品牌名義上仍然是3.5折供貨給代理商、5折供貨給專營店，但實(shí)際上這樣的倍率體系已經(jīng)名存實(shí)亡。
價(jià)格可控才是三方合作共贏的底線
鄭春穎曾在去年年底接受《化妝品報(bào)》專訪時(shí)表示，判斷渠道是否建立起規(guī)則的主要依據(jù)是價(jià)格。“如果價(jià)格無法管控，全渠道就是一場災(zāi)難，如果價(jià)格可控，則是對消費(fèi)者便利有利。”
那么如何讓專營店當(dāng)前混亂的價(jià)格體系找到新的平衡點(diǎn)？
程英奇認(rèn)為，在新的商業(yè)關(guān)系重組、新的價(jià)格倍率體系重塑的過程中，品牌讓利或代理商讓利的方式都是飲鴆止渴。“這種惡性循環(huán)的結(jié)果是，品牌方最終都以終端高定價(jià)的方式保證低供貨折扣，這樣只會(huì)讓體系價(jià)格更加混亂。”
一位行業(yè)人士指出，所有的品牌都在研究如何平衡品牌、代理商、專營店三者的利益，去建立一個(gè)更符合未來經(jīng)營模式的CS渠道流通倍率體系。在新的倍率體系重塑的過程中，不僅品牌方要參與進(jìn)來，零售商與代理商也需要轉(zhuǎn)變思想：零售商得放棄高利潤經(jīng)營觀念，應(yīng)該將重點(diǎn)放在為顧客提供更好的服務(wù)，提高與顧客的黏性，以顧客為中心，重建門店的品牌結(jié)構(gòu)和商品結(jié)構(gòu)；對于代理商而言，也必須轉(zhuǎn)換認(rèn)知，思考如何去為門店提供增值服務(wù)，做更專業(yè)的服務(wù)商。
“在一定時(shí)期內(nèi)，流通倍率體系的震蕩期會(huì)一直持續(xù)。”在陽猛看來，目前也很難找到一種新的、適用于所有品牌的價(jià)格體系，讓品牌方、代理商、專營店實(shí)現(xiàn)三方共贏的局面。但他強(qiáng)調(diào)，保證流通倍率體系穩(wěn)定的關(guān)鍵在于，品牌方必須要保證線上線下同價(jià)。“這是品牌必須要守住的最后一道防線。”
據(jù)陽猛介紹，從三年前開始，伊貝詩就在著手建立統(tǒng)一的線上、線下價(jià)格體系，歷經(jīng)一年調(diào)整，目前伊貝詩線上線下價(jià)格體系基本一致，促銷力度也基本一致。不僅僅是伊貝詩，就在去年，上美全球CEO呂義雄也對外宣布，韓束天貓旗艦店已調(diào)整為線上線下同價(jià)銷售。
“要做到線上線下同價(jià)不難，這需要品牌對既得利益的取舍，線上渠道一般就是一打折就會(huì)有銷售，所以只有放棄一部分線上銷售額。”但陽猛強(qiáng)調(diào)，這又是品牌不得不改變的銷售戰(zhàn)略，只有線上與線下價(jià)格統(tǒng)一了，才能收獲線下渠道的信任和信心。“這是品牌發(fā)展的命脈。”
時(shí)至今日，幾乎少有品牌能守住原有的價(jià)格體系，新的價(jià)格體系正在重構(gòu)。在重構(gòu)的過程中，品牌不能把頭埋在沙子里面過日子，睜一只眼閉一只眼，而是應(yīng)該主動(dòng)站出來，主導(dǎo)探索和建立一個(gè)更適應(yīng)當(dāng)下的合理的價(jià)格體系。