溫碧泉鄭耿鎮：最可怕的是，本土品牌過度依賴渠道丨探訪中國力量⑧
文丨化妝品報記者 聞強
溫碧泉品牌總經理鄭耿鎮看起來是一個溫文爾雅的人，不過在談及行業問題時卻總能直言不諱，擊中要害。
比如，他不會避諱說溫碧泉是借著CS渠道的紅利成長起來的品牌；他會直面溫碧泉以及更多本土品牌當下所面臨銷售壓力，他會去談論當前化妝品店為爭奪流量、銷量而加劇的價格戰；他也會借由這些問題去反思品牌和渠道的關系。
溫碧泉誕生于2006年，在CS渠道的高速發展期實現了品牌的原始積累，可以說是從CS渠道成長起來的本土品牌代表。2010年開始，溫碧泉開始注重形象建設并逐步布局優質化妝品連鎖。2016年，在渠道分流、進口品涌入、消費升級這樣的大環境下，溫碧泉也感受到來自線下渠道的巨大銷售壓力。
而作為一個成長路徑極為“典型”的本土護膚品牌，它未來的路在哪里？我們和鄭耿鎮聊了聊這個話題。
△溫碧泉品牌總經理鄭耿鎮
因CS而生，因CS而變
不提過往，不談將來。
2006-2010年是溫碧泉品牌發展的第一階段。依鄭耿鎮所言：“最早，溫碧泉品牌的區域代理商去開發市場就是大大小小的店都做，粗獷地搶占市場份額，增加品牌銷量。有的代理商一年能新增幾十家網點，那個時候能夠明顯感受到渠道帶來的紅利。”
盲目擴張給溫碧泉打下了市場基礎，也帶來了問題。
因為主要布局鄉鎮市場里的中小型門店，溫碧泉在彼時甚至被形容為是“農村品牌”。在意識到品牌力對于溫碧泉長遠發展的重要性后，溫碧泉在2010年后開始注重打造品牌力。
這其中的舉措包括，在品牌推廣上開始投放電視廣告去提升知名度；在產品線上優化SKU，推出高端系列；而在渠道上，則優化網點，推出了針對優秀合作伙伴的五星俱樂部。
鄭耿鎮告訴記者，溫碧泉在品牌改造方面下了很大決心，尤其是在網點及產品線上做減法，給企業帶來的陣痛感是十分強烈的。品牌往上走很難，但當時溫碧泉堅持做了五星俱樂部，這成為比較關鍵的一步。溫碧泉將大店系統當作重點打造，除了對網點進行精細化的梳理之外，還建立了一套比較完整的管理策略和服務體系，這種做法一直維系到現在。
依靠這些舉措，溫碧泉在品牌發展的第二個階段里，一步步在渠道和消費者心中形成更明確的品牌感，低端的國產品牌形象也隨之扭轉。不過溫碧泉似乎即將要迎來第三個重要發展階段，這個時期是渠道變革給溫碧泉帶來的新挑戰。
鄭耿鎮看來，一方面，CS渠道內的格局被重塑，433定律更為凸顯，40%的份額都被拔尖的區域連鎖拿走，中小門店生存危機加劇。另一方面，受到線上影響，對線下渠道的分流比較嚴重。以溫碧泉為例，2009年布局電商，到2012年線上渠道的份額占比就達到15%左右，發展至今更是高達45%，而2018年預計增速依然達到了20%-30%。
鄭耿鎮認為，線下銷售的萎縮，線上的突然爆發實際上給品牌運營帶來的影響深遠。很多品牌方原本的發展邏輯，以及之前建立的游戲規則到現在卻不一定能行得通，大家在習慣之前的游戲規則后，很難用新的思維適應現在的環境。
他告訴記者，無論是溫碧泉還是其他本土品牌，電商份額可能還會漲，“渠道變革考驗的是我們對整個零售環境的重新定義和新的策略輸出，去清晰的界定自己的發展定位，才有可能一步步往前走。”
最可怕的是國產品牌依賴渠道的慣性
“別人打折你不打嗎？”這是一句大多數行業人士在談論價格戰時都會提及的話。誠然，零售環境在惡化，而置身于這場商業競爭中的人，沒有誰是無辜者。
在鄭耿鎮看來，渠道的分流導致實體店的生意受到很大的沖擊。在這個前提下，店老板的需求就會發生改變，比如一方面追求利潤，一方面卻又要追求客流。于是出現了自有品越做越多，名品的折扣則是越做越低的現象。
即便是曾經讓本土品牌嘗到甜頭的電商渠道，到現在也只能說是冷暖自知。“因為它電商平臺也要流量，要一些品牌內容來引流。電商的競爭也是白熱化的，特別是雙十一，像一個名利場，這都是擺在每一個品牌面前的難題。”
鄭耿鎮告訴記者：最可怕的是國產品牌在過去十年當中養成了一種依賴渠道的慣性思維。一方面我們在應對趨勢，另一方面我們在應對競爭，所以利益驅動必然是拿到市場份額，拿到人心，拿到渠道。打折讓利成為品牌方不得不去做的一種妥協。
品牌發展的3.0階段，溫碧泉準備這樣干
而實際上，溫碧泉也在嘗試采取一系列措施扭轉這種慣性。
一方面，溫碧泉將會深度研究渠道，尤其是對實體渠道進行更細分地梳理。
鄭耿鎮告訴記者，以前的渠道策略就是一盤棋，一手抓。但現在來看，實際上各個門店發展模式不同，需求也不同。
比如在中國廣泛的鄉鎮市場，單體店是一定要強調服務的。這類門店只服務100多個顧客，它的客單可能會比較高，但是在這個過程中，要讓顧客感覺到有口碑，有性價比，這是小店的需求，所以應該要走“產品+服務”這樣的發展定位。
而另一些大店就要求有更好的環境，品類也比較齊全，供應體系也比較健全，包括策劃能力等。這樣一來，品類驅動的局勢會很明顯。
溫碧泉要做的正是對市場進行一個系統地切割，然后分別做出精準的策略和產品，鄭耿鎮相信這樣才能讓品牌繼續保持良性發展。
另一方面，產品一定是從消費者的角度出發，變得更加人性化，更有特點。
鄭耿鎮認為，單單說年輕人喜歡用進口品其實有點片面了，對消費者的理解應該是，他們愿意接受比較新奇的東西。這是未來國產品牌面臨的最大挑戰——能不能以消費者為中心去經營。
基于此，鄭耿鎮也表示溫碧泉的產品線、品牌形象未來還會有一些更為深刻的改造，從目標年輕消費者的角度，去界定品牌，為品牌注入活力。
無論是深度研究渠道的變化、還是圍繞消費者的需求優化產品線，溫碧泉在面臨新的市場環境所作的嘗試對于本土品牌來說都有不小的借鑒意義。而溫碧泉母公司廣州市碧歐特化妝品有限公司也基本確立了包括以溫碧泉為基礎的大眾事業部門、國際部和專業部三大業務板塊，亦可看出其對美妝行業大趨勢的判斷。