陣痛與新生，代理商如何再出發？丨行在福建②
疫情之后，大部分化妝品品牌將天平傾向于線上，代理商的日子越來越難過。在房租、人力、渠道投入等成本激增的現狀之下，代理商的發展也陷入困境。
在這樣的大背景下，調整與變革成為主旋律。目前，代理商正在進行的調整大致可分為三種：其一，優化代理品牌及品類結構，重新進行品牌組合；其二，進行管理模式創新和組織內部結構優化，提煉人效；其三，切入零售板塊或推出自有品牌，進行多元化經營。不論哪類，都可以找到成功的范例。
2024年，化妝品報團隊再赴一場福建之約。過去三年，福建化妝品市場經歷著蛻變新生，也有著滌蕩和陣痛。在這之中，堅守渠道本身、敢于突破市場慣性的代理商都值得尊重。
中閩美諾林金波：
差異化選品，更要持續深耕
從商超到百貨再到CS渠道，在行業近30年，廈門市中閩美諾公司（以下簡稱“中閩美諾”）總經理林金波經歷過化妝品實體零售行業發展的每一個節點，也見證了整個中國化妝品行業的歷史變遷。
“和一開始做批發的不同，我們1996年就開始做商超，是最早一批進入終端的。”林金波介紹，早期的商超基本通過利潤品“包場”的形式，這就要求代理商以低價進場，競爭壓力大。
而林金波始終認為，低價競爭并不足以支撐企業的長遠發展，因此，從做化妝品代理商開始，他就更加注重產品品質。2003年，正值CS渠道高速發展階段，林金波便轉型進入CS渠道，代理高絲、雪肌精等高端進口品牌，并在2007年正式退出商超。
△廈門市中閩美諾公司總經理林金波（右二）
“我們一開始的定位就和別人不一樣，我們只做進口品，不做國產品?！痹诹纸鸩ǖ恼J知里，差異化的選品至關重要。良好的選品策略既能幫助品牌拓市，也鞏固了自身在市場終端和消費者心中的良好形象?！霸谶x品方面，我們首先看品質，其次再談價格。高端消費人群始終存在，重要的是如何培養好一個品牌。”
在林金波的堅持下，高絲品牌的業績從最初的80萬元做到了1800萬元，用了差不多10年的時間。
隨后，自2017年起，林金波開始對品牌和產品結構進行調整，轉向一些市場上較為流行的潮品。一方面，在2017年前后，市場上的美妝品牌激增，可供店家和消費者的選擇性更加多樣，連鎖店需要依靠流量支撐。另一方面，2007年——2017年這一時段的毛利率相差不多，但人員的費用正在持續增長，因此，林金波選擇將人員服務成本降低，通過自帶流量的潮品提升銷量。
如果選品是做加法，那么相對應的，如何貼近市場，及時調整產品結構，在有限客流量的情況下激發最大的銷售量，則是代理商們需要積累的經驗之一。據林金波透露，去年，中閩美諾代理的高麗雅娜恩沙冰淇淋面霜，在整個泉州市凡締娜系統的增長量最高，達213%。
公開數據顯示，疫情三年，無論是代理商、門店還是單品牌的下滑平均都在30%左右。同時，受到渠道分流的沖擊，許多代理商開始通過擴充SKU數尋求增量，而林金波也敏銳察覺到這一變化。
2021年，林金波轉向家清、日用品領域，將原本在商超賣得火熱的品類引入CS渠道。“通過這些（家清、日用品）品牌，可以讓CS渠道從商超渠道搶回部分流量。同時，與商超中做特價的思路相反，我們以品質和產品口碑為出發點，做高端或高品質的家清產品，從而將商超中比較注重品質的這類人群導入到門店中?！绷纸鸩ㄕJ為，即使是引進家清、日用品品牌，也要和商超渠道的選品標準形成差異化，以此攻破CS渠道被動獲取流量的局面。
除此之外，兒童護理也是過去CS渠道相對薄弱的一個板塊。通過與門店老板共同探討，林金波于去年推出了兒童護理自有品牌——帕瑞拉，定位有利潤、有性價比的產品，成功從母嬰渠道搶奪流量，實現了品牌的持續增長。
可見，以品類創新入手，構建差異化的競爭優勢，是中閩美諾一以貫之的方式。在市場環境艱難的情況下，審時度勢，重新梳理各渠道特點，發揮不同品類之間的互補性，方能找到新的生意增長機會。
鑫美杰洪宏：
創新商業模式，賦能多方共贏
在經歷了高開低走的2023年后，站在新一年的起點，更多人發出質疑。
一方面，正處于新舊動能轉換關鍵期的經濟環境，更加琢磨不透的消費需求和市場決策，多維度的內卷、大幅度的存量搶奪、白熱化的行業競爭，無一不在增加著2024年化妝品行業的挑戰和不確定性。
另一方面，經濟下行也影響了當下的消費轉向趨勢，即所謂的“消費降級”。在這一象限中，消費者更加注重消費的實用性和性價比，不再盲目追求高端奢侈的“大牌”，不理性的消費越來越少。
“雖然經濟下行，但整個化妝品行業只是增速放緩，它還是會增長?！睂τ谌蓥蚊澜苌藤Q有限公司（以下簡稱“鑫美杰”）創始人洪宏來說，在這樣的時代下，認清局勢和本質，對于尋求確定性未來的品牌和企業而言，更為迫切。
可以說，當前，整個消費市場正處于線下、線上、電商、直播“四分天下”的狀態，未來還會有更多的渠道選擇，雖總體量有所增長，但增長幅度較小。正如洪宏所說，“不管是什么渠道，現在都在遭遇嚴重的分流?！?/p>
“早期企業做經營管理的較多，但是現在不夠，或者說傳統的企業管理理論和經營理論已經被顛覆了。”洪宏進一步解釋道，渠道分流的大環境下，如果沿用原有的商業模式，企業的發展必將停滯，因此，真正考驗企業的是如何在管理上進行創新，做好內功、提高效率。
洪宏指出，互聯網的核心就是通過“去中間化”提高效率，相對應的，代理商的生存空間將不可避免地受到擠壓。當然，這并不意味著代理商這個群體會消失?！皩τ谧隽硕甑睦弦惠叺钠髽I來講，只有敢于把原有的商業模式或管理機制推倒重建，不斷學習、進行模式再造，才能擁有核心競爭力。”
△泉州鑫美杰商貿有限公司創始人洪宏（左三）
實際上，鑫美杰在早期就已通過一系列變革完成了公司在管理模式上的升級，如推行員工合伙人制度，將企業利潤增長部分分紅給員工；嘗試“阿米巴負責制”，即以各個模塊的領導為核心，讓其自行制定計劃，并依靠全體成員來完成目標。更重要的是，鑫美杰目前正在研究“妙視寶共享盈利分公司模式”。
好的商業模式要滿足三個條件：低風險、輕資產（輕投入）、高回報，而上述模式即利用了合伙人裂變盈利模式的思路，通過資源整合、風險分擔、市場拓展，幫助合作伙伴實現互利共贏。洪宏強調，“代理商只賺零售差價的時代已經過去，現在是‘分享經濟’的時代，通過合作與分享，不僅可以共享市場渠道、客戶群體和技術資源，擴大盈利點和盈利面，還能減輕投資和運營的壓力，降低風險成本。”
除了商業模式的創新，洪宏還認為，隨著化妝品品類的不斷細分，藍海市場接連涌現，如何找到并入局藍海賽道，是當下代理商需要去思考的一個問題。用洪宏的話來說，相較于紅海的品類，藍海的競爭對手相對較少、毛利更高，“當現有的盈利能力和銷售收入不足以支撐企業的發展時，如果能為其提供一套更好的商業模式或盈利模式，加之突破性的藍海的品類，就可以通過產品賦能，幫助企業突破瓶頸、再造第二條增長曲線。”
交談間，對于代理商的轉型和定位，洪宏總有著清晰的認知——以前的“獨樂樂”早已無法適應今天的商業壞境，代理商不僅要打造自身的獨特優勢，更應該考慮如何為門店、為品牌創造價值、帶去學習的機會。鑫美杰通過商業模式和品類的創新，解決企業收入和二次創業的需求，或許可以為其他正處于迷茫期的代理商們提供一個轉型思路。
一帆百貨顏偉雄：
閩商傳承——從“愛拼”到“會拼”
翻開歷史的篇章，在探尋閩商足跡之時，可以深深感受到“善觀時變、順勢而為；敢冒風險、愛拼會贏；合群團結、豪爽義氣；戀祖愛鄉、回饋桑梓”的閩商精神。作為入行三十余載的福建第一代化妝品代理商，這種精神在泉州一帆百貨有限公司（以下簡稱“一帆百貨”）董事長顏偉雄的談笑間顯露出來。
從檔口批發起家，再到發展代理業務，顏偉雄始終聚焦線下市場，而這也印證了其堅持美妝實體零售業的初心。從區域上看，福建位于廣東和浙江這兩大經濟大省之間，又是進口品的流通地帶，競爭非常激烈，能夠在這種環境下生存發展起來的門店，經營能力都不會差。
“CS渠道永遠不會死。”在顏偉雄眼中，CS渠道是最傳統也是最有人情味的渠道，它的優勢就在于幫助消費者、合作伙伴分析并解決問題，通過“人、貨、場”的協調統一，創造共同利益。也正因如此，很多市場上冷門的品牌，在一帆百貨這里仍然保持著較好的勢頭。
用顏偉雄的話來說，CS渠道是品牌沉淀、造就高端化的一條路，是一座山的山頭，如果能將一桶水拉到頂峰再往下倒，慢慢滲透下去，它便可以覆蓋得更廣、更遠?！拔乙恢苯逃木褪沁@樣——反正路還很長，不如一步一個腳印去做，把品牌和我們的合作伙伴服務好，讓市場去說話?！?/p>
△泉州一帆百貨有限公司董事長顏偉雄（右二）
因此，在團隊的培養和管理上，顏偉雄不斷強調員工的專業性和服務意識。一方面，福建市場的CS渠道風格迥異，每個地區的習俗和消費習慣大有不同?；诖?，顏偉雄投入大量成本讓員工落地實操，讓他們了解不同消費者的需求偏好、學習終端門店的運營思維，旨在為合作伙伴輸送更為專業的售后老師。
另一方面，顏偉雄始終認為，代理商不論是現在還是未來，最核心的價值就是幫助和配合店家“完成買賣”。“一旦我們融入進去，我們就要把別人的東西干成自己的東西?！I賣’是整個團隊都需要去做的事情，幫助廠家和終端進行全面的營銷策劃、提升服務的意識和能力，才能更好地維持合作關系?！?/p>
談及當下代理商的轉型問題，顏偉雄也有自己獨到的見解。他坦言，自己所想所做的是一種“家族的傳承”、“文化的傳承”。
“2015年，我們在代理滿婷做青花椒的事情，當時就一心想要從原材料做起，因為我一直堅信品牌的核心競爭力在于原材料。”在經歷了產品的原材料選擇、制作、研發等多環節打磨后，2022年，顏偉雄推出了顏礦1號這一自帶礦區的品牌。
顏偉雄表示，做品牌的思維一定是先讓門店賺錢，只有讓他們獲得更多的合理利潤空間，才能把好的產品送到消費者手中。因此，為了能將品牌傳承下去，顏礦1號在做福建市場時，不僅能夠保證為合作方提供“零風險”合作，還能讓他們掙到錢。
值得肯定的是，面對大環境下代理商群體價值感的普遍缺失，一帆百貨依然存在很多盈利點。只有真正站在零售門店及消費者的角度上，實現共贏，才能走得長遠。