過去，資生堂在針對日本專賣店渠道的政策連貫和徹底執行上面臨一定挑戰。今年3月，資生堂集團總經理魚谷雅彥發表了視頻致辭，決意更加重視效率化發展，并為日本專賣店量身定制市場政策，受到專賣店經營者的肯定和期待，這將成為資生堂修復與專賣店關系的重要轉機。

魚谷雅彥致辭受到專賣店肯定

2020年3月24日，魚谷雅彥發表了視頻致辭，實力雄厚的專賣店經營者在聽到致辭后感慨說：“我想再相信一次資生堂。”回顧資生堂的日本專賣店政策，可謂是一部反復改革的歷史。不可否認的是，缺乏一貫性的施策令專賣店大為頭痛，而這與專賣店投入時間到每一位顧客身上以增加擁躉的商業模式產生了背離。

不過，專賣店經營者之所以肯傾聽此次視頻致辭，魚谷雅彥的業績功不可沒。簡單地說，在2014年就任資生堂集團總經理之后，他便在日本國內外接連進行改革，令事業規模突飛猛進，轉瞬便超過1兆日元（約合659億元人民幣）。有了這種速度感和執行力，不正是表明了資生堂的專賣店政策將要徹底改變嗎？“看到視頻，我在內心對資生堂的期待值更高了。讓我重新認識了魚谷雅彥的超凡之處。”有日本專賣店經營者如是說。

資生堂對日本專賣店政策的改革操之過急。正如魚谷雅彥所舉出的問題那樣，要么是愿景和戰略飄忽不定，要么是始終采取將市場部門設計的戰略通過營業部門傳達到專賣店這一種方式。最具代表性的，就是2018年8月31日公布的化妝品品牌“蒂思嵐”停止銷售。資生堂發給日本專賣店的通知唐突冒失自不必說，“資生堂給出的解釋是，如果不廢止蒂思嵐，則無法生產Clé de Peau Beauté和SHISEIDO等，這個解釋實在難以令人信服。”專賣店經營者回顧道。這一點如實地反映出向專賣店傳達資生堂意圖的營業部門未能發揮功能。資生堂專賣店政策從廠商到門店的連貫徹底的計劃無疑出現了功能障礙。

魚谷雅彥所舉出的三大問題讓日本專賣店經營者理解了這一點。尤其是伴隨重視效率化的改組而出現的營業體制弱化，以及保證為專賣店事業量身定制市場政策，將會成為資生堂糾正與專賣店關系的重要轉機。化妝品的銷售手法因渠道而大為不同，效率化的含義也各不相同。例如，追求顧客數量和銷售量的藥妝店，就與重視門店員工與顧客聯系的專賣店格格不入。“總想著拼命推銷的門店待客方式會讓顧客敬而言之。資生堂的專賣店政策使顧客流失的事例在此前也層出不窮。”某專賣店經營者說。

在應對新冠疫情中，聽取專賣店和公司員工的意見，提出從根本上加強專賣店專有品牌“碧麗妃”、開發適合專賣店的美容內容、提出穩固的交易制度、重構營業體制，這讓魚谷雅彥治下的資生堂給人留下了別具一格的深刻印象。因此，很多專賣店經營者都充滿了期待，“希望資生堂能夠向著符合專賣店渠道的效率化發展”。

專賣店期望廠商間的競爭

魚谷雅彥之所以如此重視專賣店渠道，是因為他明白，若想在日益嚴峻的日本國內市場勝出，化妝品專賣店是不可或缺的存在。即使新冠疫情沒有暴發，少子老齡化導致的化妝人口減少對于廠商而言也是一大問題。只有靈活運用所有化妝品銷售渠道的特性、不斷開拓粉絲，才能提高市場份額。

而且，化妝品專賣店的顧客具有其他渠道所沒有的特點。正如資生堂提出的專賣店政策的愿景“人生百年時代的美容伙伴”那樣，不止10年，在20年、30年也會繼續光顧自己中意的專賣店的女性不會減少。雖然專賣店的數量正逐漸減少，但無論市場環境好壞，實力強勁的門店的銷售額仍在穩定地發展。這一點從新冠疫情開始暴發的2月之后的數據上也可以看出，依賴入境的百貨商店凋敝，而不斷積累擁躉的專賣店的衰落幅度卻很小。雖然專賣店正被不斷淘汰，但加強與生存下來的優秀專賣店的友好合作，對于廠商而言仍是急迫的問題。

專賣店經營者做出了如下說明：“日本專賣店渠道的巨頭廠商是澳爾濱，但一家獨大的狀態不利于零售。顧客喜歡的是嘗試和購買更多的熱銷商品。如果資生堂認真對待專賣店政策，從而激活廠商間的競爭，那么精品店的價值就一定會提高。”

有的專賣店經營者將資生堂的視頻致辭稱為“書的目錄”，意為愿景與課題已經擺出來了。因此，資生堂接下來需要做的，或許就是迅速執行專賣店政策的具體措施了。那時的關鍵詞正是“粉絲”。專賣店的經營者和員工自不必說，從事專賣店事業的公司員工是否也能成為資生堂的粉絲呢？若能實現這一點，便可誕生連貫徹底的商業模式，增加資生堂品牌擁躉的舉措也會啟動執行。面對新冠疫情平息之后的環境，魚谷雅彥的經營能力正重新接受考驗。

（注：轉自日本化妝品·日用品行業雜志《國際商業》，協助單位：日中化妝品國際交流協會）