文丨化妝品報記者 李碩

從吉林松原火車站到君建總部，需要穿過整個松原城。而在這一路上，人們會看到很多十分特別的藍綠色招牌，這些藍綠色的招牌之多，很容易讓人以為這就是松原城的主題色。而事實卻是，這些藍綠色，與君建美妝20多年前率先使用的“君建色”高度相似。如今，君建在松原的幾十家化妝品店、美容院以及職業學校，早已與松原這座城市融為一體。

△君建化妝品連鎖總經理姜寧

1992年，君建在松花江畔的松原布局了自己的第一家化妝品店，當時的東北受于地理位置、交通和物流所困，有限的化妝品上游資源難以滿足當地人旺盛的消費欲望，化妝品行業處于紅火的賣方市場，嗅覺靈敏的君建，本著品牌、誠信、服務、發展的經營理念，在艱辛的創業中掘到了第一桶金。

當然，上世紀九十年代也正值公有企業向民營化轉型的起始階段，習慣去百貨大樓選購化妝品的松原人一開始并不相信私企的貨品，受市場所迫，君建在松原首創性地向顧客發放起了信譽卡，假一賠十、買貴雙倍差價返還、七天無理由退換……君建用品質承諾和友善服務慢慢贏得了當地人的信任，直到今天，這些承諾仍寫在君建收銀臺后方。

五之后年，松原化妝品店業態勢頭正盛，南方店紛至沓來，為了在市場競爭中滿足顧客對護膚的進階需求，與熟客達成更深度地溝通，君建開始轉向“前店后院”的經營模式，嘗試提供更多帶有體驗感的專業服務。同時，君建很快意識到服務附加值的增長，要建立在更專業的人員團隊基礎之上。隨后公司成立了君建職業培訓學校，為門店發展提供了人力資源和專業性的保障。2003年，該學校被松原市列為中、高級職業技能鑒定基地。 

 “從創立之初，君建走的每一步都有市場需求邏輯支撐。”君建化妝品連鎖總經理姜寧告訴記者，從市場需求的變化歷程看，2000年以后，東北的化妝品市場逐漸由賣市場變為買方市場，而在未來，尤其是隨著5G時代的到來，整個行業將逐步轉向人、貨、場以及體驗服務的無界化。如今，作為吉林化妝品市場中的頭部企業，君健已在吉林省各地區地布局了33家日化店、17家美容院和2個商場專柜，線上微商城業務板塊在近幾年實現了3倍的銷量增長。

互補的三角模式：日化、美容、線上

在經濟學角度上，任何選擇都有代價，即機會成本。君建選擇讓公司三大業務板塊——日化、美容、線上的團隊獨立運行的決定，無疑增加了運營成本，牽扯了管理精力，但這種獨立運營模式卻讓君建能有針對性地迅速適應了市場需求變化。

近三年，為了促進客流和服務質量提升，君建美妝在經營上由傳統的化妝品集合店轉向了“快消+體驗”模式，更加注重產品的利民惠民，君建在選品上不單看利潤，更看重產品品質、品牌和誠信度，為廣大消費者創造高性價比。“生意做大做小是能力問題，但是做人做事不能有問題。”這是姜寧領導團隊的底線準則。

為了建立顧客需求反饋機制，實現良性互動，君建設立了核心團隊在30人左右規模的準入制小組，由銷售、采購、市場營銷等多部門聯動，每進一個商品都要經過性價比評估、敏感測試、膚感、氣味試用等綜合體驗的反饋。最終，公司會在研究報表和試用數據的基礎上決定是否引入產品。

為了更好地把控店鋪的“快銷+體驗”模式的經營節奏，君建還在上海設立了自主品牌生產辦事處，迎合每個月靈活的促銷活動，以便更快更準確的滿足消費者的需求變化。

2010年左右，君建敏銳地觀察到松原人的購物習慣正悄然變化，一些享受到線上購物紅利的顧客到店次數越來越少，期待送貨上門的顧客增多，于是君建開始搭建網站，隨后又組建了專業團隊運營微商城。

“前期，君建為了網絡建設和維系客情投入了許多成本和內耗。”姜寧表示，“隨著系統的完善，君建的顧客黏性和和社區的影響力都在增強。”對君建而言，線上的意義不止賣貨，還有營銷。為了與年輕顧客增加互動頻次和深度，君建不但設置了商品積分兌換和美容服務兌換等優惠，為線下導入客流，還召集了人數在100人以上的線上“美客”培訓師，為加盟的“微商人”提供專業教育和產品指導。目前，君建在線上已擁有超過11萬的活躍粉絲。

線上蠶食和越發扁平的渠道不可避免地給實體零售商帶去了不適感，但君建在需求洞察中摸索和搭建了一個由日化、美容、和線上組成的相互支撐的三角，這個模式既擁抱了變化，又留足了溫存。

人人是人才，賽馬不相馬

當下的零售行業，員工流動和人才缺位已成為結構性問題。但記者發現，在君建工作時間超過十年的老員工比比皆是。許多商業案例告訴人們，一個企業的目標、方法、價值觀和原則首先要得到員工的認同，有恒心、有能力去做好店鋪的人有很多，但擁有穩定團隊去支撐店鋪復制和發展的連鎖卻不多。

在企業文化、人才培養和晉升機制下，君建為了激勵員工，設置了入股分紅和管理分紅的雙向分紅機制。例如，在日化店與美容院的合作中，公司會根據復購率和年度消費金額等標準將顧客化為不同等級，并根據需求層級向美容院導流。在這個環節上，公司為員工設置了業績雙獎制和分紅終身制，也就是說被引進美容院顧客的消費，都將按一定比例給相應日化店員工進行獎勵，這不但激勵了員工的工作熱情，也優化了業務板塊間的互動。

另一方面，為配合企業發展，君建設立了完善的人才培養和晉升機制，包括專業型人才和管理型人才兩套系統，其中專業型人才的培養有職業學校保障，也有完善的技能和知識培訓課程支撐這條晉升路徑；而在管理晉升方面，一個有潛質的員工晉升到店長，需要經過海選、周期性學習和考核評估，并接受公司思想職責、工作流程、理論與實踐演習等系統性培訓，這很大程度上保障了管理人員的穩定性和業務達標率。

誠實、正直、永遠做正確之事，是君建人的司訓。在人員選擇上，君建最看重人品、態度、執行力，會把真正有執行力的人作為企業的支柱人才培育，引進人才首先要認同君建的企業文化，不以自我為中心，踏實做事并能夠持續地學習、上進、具有執念，有所為有所不為。化妝品店需要用服務附加值打動顧客，在有溫度的“雙向互動”營生，而企業需要在同員工的情感維系中前行，這些都凝固在充滿家的味道和價值感的日常行為中。

信息洪流削弱或擾亂了一些經營者將事物簡化到本質的能力，但化妝品零售卻始終繞不開優質的貨品和溫情的服務。從長遠看，那些對社會產生正向影響的生意，都具有持續盈利的能力。每位君建員工都會把自己每個月工資中的2元錢放進公司愛心基金，并會同董事長基金以1：1比例去為“君建人”在困境中雪中送炭或是在喜悅時錦上添花。

 “百家連鎖，百年企業”這是君建的愿景。從1992年公司至今，君建已經走過了27個年頭，老工業區轉型、人口外流、線上蠶食……當外部環境變化時，站在“而立之年”關頭前的君建正在專注中擁抱變化。“君建要提高質量、做好深度。”姜寧說到，“松原老顧客很多，市場相對穩定，相對跨區發展，下沉市場更有可為。”