文丨化妝品報記者 王欽

陳綱的化妝品生意起源于川南攀枝花市會東縣。那里群山環繞，去省會成都沒有直達的火車，坐大巴要花11個小時。

1996年，陳綱在這個偏僻的縣城做起了化妝品零售，與他同時代創業的還有金甲蟲連鎖的劉船高等人。陳綱笑著調侃自己或許是四川地區最早的一批零售商，“我們這一代能夠成功是因為碰上了市場經濟的大勢”。也是在市場大勢下，歡顏從川南攀枝花市一個偏遠的小城起家，目前已成為擁有80家門店的全國百強連鎖系統。

陳綱說歡顏的成功沒有秘訣，一切都是“順勢而為”。至于市場大勢中的“勢”是什么，或許很難有人能夠說清楚，陳綱也說：“市場無限變動，只能根據具體的環境順勢調整，這也是歡顏能夠屹立至今的原因。”

企業沒有必然成功的商業邏輯

“過去半年，歡顏采取了什么舉措來對抗疫情？”記者問道。

對此，陳綱并未直接作答，而是首先對市場做了一番剖析。陳綱認為，很多零售商會把所謂“疫情期間業績平穩或是逆增長”的原因歸結于企業的某個特征，諸如服務、直播、客情、渠道布局優秀等等。然而，在陳綱看來，每個連鎖的業績增長與否，都是由“市場大勢”決定的，其增長與下跌有市場運行的內在邏輯。“2月銷售腰斬，3月銷售大幅下滑，4月、5月業績回升，6月、7月連續動銷，業績基本與往年持平，所有零售商大抵如此，絕不會逃脫這個規律。”

四川攀枝花歡顏化妝品連鎖總經理 陳綱（左）

陳綱對于市場環境的深刻洞悉與多年的經驗不無關系。他例舉到，2014年后面膜品類爆發，2016后彩妝品類爆發，“那些年只要把握住市場大勢，每一個門店都能賺錢，只是不同門店把握能力高低不同，多賺少賺而已。”陳綱還透露，目前歡顏和尼爾森合作進行數據交換，尼爾森提供的數據顯示：上半年，全國CS渠道護膚品類銷售同比下降15%。“占CS店主力銷售品類的護膚品的數據下降，足以說明整個CS渠道的大盤都是下降的。”

陳綱看重宏觀信息，正因如此，他不愿把自己的門店總結出幾條所謂的“優勢”，在他看來，企業的一切行為都只能根據當下市場環境的改變，順勢而為。“每個企業都有自己的局限，不要認為自己有必然成功的商業基因或者秘訣，我們能做的只有不斷學習和改變，順應市場的發展趨勢。”

那么市場的方向可能在哪里？不久前，天貓美妝洗護總經理激云曾指出未來美妝市場的三大趨勢：新品牌、新品類、新產品。對此，陳綱認為，天貓對市場的預判和調整會影響到線下的實體零售。“原有品牌的銷量已經到頂了，只有線上孵化的新品牌或者新類型的產品能夠給市場帶來新的增量，因此，未來的實體店鋪如果不做前店后院的深度服務型門店，只有可能往買手型門店發展。”陳綱表示，傳統品牌的條碼、系列過多，合作經常是全系列、全條碼采購，這樣的模式包袱太重，難以適應未來的市場需求，“在轉向買手型團隊打造的同時，會精選條碼，打造精品門店”。

另一方面，陳綱還認為，保持更高的抗風險能力也是實體店的一大趨勢。“從前，我們手里最多只會預留一個月的流動資金，有閑錢就拿去開店了，非常激進。”陳綱透露，從去年開始就已經為歡顏預留了一年的流動資金，恰巧在疫情期間發揮了重大作用。陳綱認為，未來實體店對流動資金的需求會越來越大，抗風險能力必須提高。陳綱還例舉：“3月開始，全國的儲蓄存款增加，我們的門店的儲蓄存款也在增加，這不也是一種順勢而為嗎？”

不設KPI，當甩手掌柜，“我的工作只是觀察市場大勢”

陳綱現在定居成都，孩子也在那里求學。錦官城遠離山高路險、人煙稀少的川南地區，雖然是四川歡顏的創始人和絕對的老大，但他目前完全是一個“甩手掌柜”。

其實，陳綱也并非不愿管事，但是作為掌舵者，一旦事無巨細，就勢必要接受“面面俱到”的尷尬境地。“一旦高管放不開手腳，事事請示、打報告，管理就變成只對老板負責而不對門店負責的官僚系統了。”

正因如此，陳綱極度厭惡KPI考核，也從不對高管的銷售業績、銷售利潤等做出任何KPI考核目標。在陳綱看來，老板制定一個KPI非常容易，“可以天上地下，不負任何責任”。但這樣的危害性也顯而易見，高管們只會為了完成KPI而“不擇手段”。“比如我給高管下令，毛利必須達到80%，那么他們自然會為了KPI瘋狂銷售利潤品，但這對門店有什么意義呢？”

更為嚴重的是，一旦設立KPI，必然導致上行下效，普通員工會為了完成KPI推銷利潤品，長期以往，歡顏門店的定位就會變得模糊不清。“難道我們只有利潤品沒有名品嗎？”

正因如此，陳綱早已把門店的業務交給兩位高管獨立完成，自己做起了甩手掌柜，“只要門店的核心數據不跌破我的期望值的下限，我是不會插手門店的日常管理的。”陳綱笑著說道。也許是超脫在門店的日常管理之外，陳綱也有了更多的時間去觀察、思考他所認知的“市場大勢”。如今，居住在成都的陳綱經常會到周邊的賣場走走看看，觀察記錄下他的心得。

門店線上化不是大勢，新零售工具只為線下服務

疫情期間什么東西最火？很多人都會回答：直播。

作為一名敏感的企業觀察者，陳綱也看到了這一點，對于門店的線上化，他表達了自己的看法。陳綱認為，門店的屬性終究是線下零售，其核心優勢絕不在線上，如果專心搞線上那就是企業搞錯了方向。“歡顏的優勢在于網點密集，區域稱王，同時擁有完善的會員體系。”確立了這種思路后，陳綱決定利用一切“新零售”的工具為線下門店服務，把實體優勢進一步開發出來。例如，在今年疫情結束后，歡顏雖然也在持續做直播，但直播的定位只是為線下引流，并非為了高銷量。

陳綱透露，“線上直播和促銷在周五開始，周末就緊跟著線上的節奏聯動線下銷售，把客流帶到線下來”。他還表示，線上銷售的本質其實和線下銷售沒有區別，需要長期投入，而線上引流的投入比常規的線下活動更節省成本，“以前做大促需要做海報、打廣告、搭臺銷售，現在就是直播。比如我們花了5個點的成本去投入線上直播，1%的投入可能達到3%的效果。”

對此，陳綱打了個的比喻：“線上銷售對于專業電商來說是’上等馬’，對實體店來說是’中等馬’，這樣對抗電商是得不償失的。終端店的實體零售、人貨場才是能夠抗衡電商的’上等馬’，而新零售工具更可以幫助我們實體零售進一步加持我們的‘上等馬’。”

此外，歡顏在互聯網辦公工具上也玩得爐火純青。采訪期間，陳綱把歡顏的釘釘系統頁面向記者展示。在歡顏的釘釘系統中，除了針對各個員工的常規的線上培訓課程，還有針對各品牌、各個課程的考試PK、新品培訓等。在財務系統中，員工的發票報銷可以通過線上辦公軟件一鍵完成，十分簡便。

熟稔運用辦公工具幫助歡顏提高了管理效率，降低了管理成本。陳綱頗為自豪地說道：“歡顏的釘釘指數達到950分以上，在全國500人以下的日化企業系統中排名是非常靠前的，這說明歡顏的企業信息化程度很高。”

交談中，記者發現，歡顏有一整套獨特和完善的管理系統，陳綱的甩手掌柜式的管理也讓高管的效率得到最大程度的發揮。在公司的“上層建筑”搭建完善的時候，陳綱有著足夠的時間去審視市場，做出對市場環境的預判，落實他那一套“順勢而為“的企業管理法則。正因如此，歡顏具備了極強的適應市場的能力，并能夠在急劇變化CS渠道站穩腳跟。