*本文系化妝品報中國行·行在新疆系列報道之一

文丨化妝品報記者 胡奇

在新疆伊人化妝連鎖機構（以下簡稱“伊人”）辦公室的墻壁上掛著這樣一句話：“在這個國度中，你必須不停地奔跑，才能使你保持在原地。”在伊人總經理孫立明心中，這就是新疆化妝品市場的真實寫照，從2015年起，孫立明就明顯感受到了客流正在減少，渠道分流嚴重，競爭卻愈發激烈了。

但環境的變化并沒有打亂伊人的發展節奏。“怎么打造差異化的核心競爭力，實現從輸出價格到輸出價值的轉變，才是伊人最關注的事情。”孫立明說道。

“將流量高效轉化為存量”

從1家店到40家店，在伊人近18年的發展歷程中，其社區店的定位從未改變過，孫立明始終堅信：“時代變化很快，但在跟著時代往前走的時候還要堅守一些東西，不光要看到什么在變，還要看到什么沒有變。”對門店選址的堅守在某種程度上成了伊人突圍的關鍵。

社區店相對商圈等其他區位而言流量雖然較少，但最大的優勢是顧客特別穩定，并具有回報率高、易復制的特性。在面臨客流下滑的考驗時，伊人以更高的容錯率迅速調整經營理念和貨品結構，對門店進行升級改造，并成功穩住了節奏。

  △伊人化妝連鎖機構總經理孫立明

從那時開始，伊人從品類集合店開始轉型，逐漸走向精細化運作。孫立明介紹，伊人的改造升級經歷了兩個過程，第一個是去掉中島，并增加體驗區，開始提供一些輕體驗服務；第二個過程就是按前店后院模式對店鋪進行全面升級改造，將之前的體驗區升級為獨立的美容室。

孫立明解釋道：“社區店業績提升需要依靠顧客的復購，因此必須更注重服務的打造，另外就是通過顧客的口碑給店鋪帶來更多的流量。”從2016年開始改造，伊人秉承的理念就是把流量高效轉化為存量，對服務的深化只是第一步。

第二步則是拓客思路的轉變，從吸引新顧客轉變為維護老顧客。當流量不足以支撐門店發展，伊人就著力于服務原有的優質會員，經過一段時間的培養周期，老顧客在客單價、復購率、連帶率等多個維度都帶了更好的效益，甚至是老帶新的拓客方式也為伊人帶來了可觀的新客源。

第三步是對品類和品牌的精細化管理。伊人按照商品屬性將產品分為三類，一類商品是伊人擁有經營壁壘或廠家直供的商品，渠道管控較好，以此提升毛利；二類商品多為國內一線品牌和部分進口品牌，例如自然堂、丸美、夢妝、資生堂等，滿足大眾需求；第三類商品為引流品，主要是網紅潮品、爆品。三類產品按照3：4：3結構進行陳列和銷售，不同類別品牌其員工的銷售指標和提成也會不同，以此達到流量和利潤的平衡。

“征服顧客的心比挽留她的心更重要”

孫立明認為，顧客的美妝消費無非有兩種心態，第一種是為了追求快樂，通過使用護膚品或彩妝的良好體驗收獲幸福感；另一種心態則是為了擺脫痛苦，比如臉上有斑、有痘或是發黃、有皺紋，希望解決問題，這種心態比追求快樂要更強烈。滿足了這兩種消費者的心態，也就有了商品銷售的機會。

在這種思路的指導下，伊人明確了自身所要打造的核心競爭力，第一是專注社區店的極致便利化；第二是以專業性樹立權威形象；第三就是用心服務解決顧客需求。

也正因此，伊人在團隊員工教育上投入極大，所有員工每個月有10天以上都要接受專業知識的培訓，早晚班輪流培訓和上崗，提升員工綜合素質。另一方面則是內訓，對員工進行價值觀的傳輸，培養員工對顧客的責任感、使命感、誠信、用心和尊重以及對企業文化的理解。

“每當一個新品進入伊人，我首先要給員工申請一個內購價，讓員工去體驗試用，當他體驗了那種變化，再與顧客溝通就會更生動了。而一般他們主推的商品也是員工自己所喜愛的。”孫立明認為，這種由己及人的服務態度才稱得上尊重顧客。

對服務的縱深也讓伊人開辟出了更多業績增長點，并開始布局美容院，通過皮膚護理延伸到身體保養，迎合顧客多層次的需求。在此基礎上伊人于2016年對會員進行分級管理，最高級別的金卡會員需要花錢購買，而享受的服務、優惠力度和禮贈品的優先級也是最高的。到2018年，伊人的金卡會員年平均消費已經達到5000元以上。

孫立明對服務的最終目標就是征服顧客的心。“我們的導購都是美容顧問，甚至是美容專家， 為顧客推薦的產品以及配套服務就是更科學的搭配方式和手法，能讓顧客得到她最想要的效果，以此樹立專業權威，推動口碑傳播，這就是我的服務理念。”孫立明說道。

“不為開店而開店”

中國有句老話叫“生意好做，伙計難當”，伊人在規模日益擴大之時，也曾小范圍嘗試過開放加盟，但效果都并不理想，癥結就在于雙方的價值觀不匹配，加盟商總希望低投入、高回報、快盈利，但伊人的商業模式決定了它會更看重門店長久可持續的盈利能力，思路上的分歧讓伊人開始改變拓店思路。孫立明要求伊人每開一家新店都必須要能夠盈利。

2017年，伊人進軍庫爾勒市場，以股份制的形式收購當地已有3家門店的連鎖系統，該連鎖掌門人谷飛也成為伊人在庫爾勒區域的合伙人。孫立明告訴記者，伊人持有庫爾勒區域門店51%的股份，并為其賦能資金、管理、資源和發展規劃，谷飛負責本地運營，培養團隊、抓好銷售、配好物流，大到年度規劃，小到每月的動銷，都由伊人總部統一策劃，并配置好相關資源。

△伊人化妝連鎖庫爾勒區域合伙人谷飛

“開發一個新區域，如果從零開始進行店鋪建設、團隊建設，還需要遠程管理、外派人員，風險比較大，我覺得就地打造團隊是最好的，從員工到合伙人都是當地的，也有行業經營的經驗和能力，發展會更加穩健。”孫立明說道。

這種跨區域發展思路的成效在庫爾勒迅速顯現了出來，不到兩年時間，伊人的門店迅速增長至9家，還有兩家門店正處籌備階段，且還有一家美容院，一躍成為庫爾勒的龍頭連鎖。

伊人對于股份制的應用不只是外部拓展，同樣是內部激勵和員工發展的重要舉措，對于表現優秀的店長，伊人實行單店入股核算的制度，店長持股不超過20%，而這些使命感更強的合伙人店長所管理的門店都是伊人系統內業績最好的那一批。

另一種激勵方式則是伊人獨創的模式，伊人的員工在年初時向公司交保證金、簽挑戰書，如果本年度未完成各項指標，保證金即被扣除，如果達標，不但保證金雙倍退還，還可以參與年終獎的考核評定，這種壓力與激勵同步的方式讓伊人的員工展現出極大的工作熱情，這也成為伊人能夠在服務上成為標桿的原因之一。

“新疆化妝品店的榜樣很多，一方面，我們要學習同行身上的優點，另一方面，還在同行的引領或者壓力下，讓自己不要松懈，這種良性競爭是最好的狀態。”孫立明感慨道。